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中國制造憑什么走出危機?

未知 2019-06-08 14:04

  回顧美國制造業

  近年來,美國一直在致力于重振制造業。最近,在波士頓召開的一個產品開發相關研討會上,主辦方之一的致辭內容如下:

  20世紀50年代~60年代曾經是美國制造業最興盛和繁榮的時期。當時,美國制造業在世界上穩居第一,企業生產出來的產品從來不愁銷路。經營者關心的問題只有一個,即產量。然而進入70年代,隨著高品質高性能的日本產品的闖入,美國本土制造業的優勢逐步喪失,于是竭盡全力希望趕超日本。這種狀況一直延續到80年代。到了90年代,美國制造業面臨的課題變成了生產什么。因為僅憑品質無法開辟新市場。美國企業再次迎來引以為傲的創造性企劃、產品設計和市場時代。當然,即使縮短Time to Market(產品開發提前期)也無法令企業在競爭中勝出。在想方設法縮短開發所需時間后,決定開發什么產品變得非常重要。

  正如這篇講話中談到的,美國制造業復活的背景下活躍著無數具有卓越創造力的人以及由他們研發出來的高尖端產品。美國制造業在生產領域對日本企業奉行的品質管理、小集團活動、精益生產模式的借鑒和吸納到此為止。但是,這種對日本企業的追逐戰并不是美國企業推動的生產制造活動的全部,美國企業的生產改善活動還有其獨特創新的地方。其中之一就是TOC。

  1996年10月,一年一度的APICS(美國生產與庫存管理協會)年度大會于路易斯安那州新奧爾良隆重召開。自20世紀60年代開始,這家權威機構除了針對美國本土企業,更致力于面向全世界范圍內的生產管理人員推廣和普及MRP(物料需求計劃)。來自美國各地的將近6000多人參加了這次會議。同時,大會附設的生產管理軟件展覽會的參會規模和人數也達到歷史之最。

  在聽過這屆APICS會議的演講后,人們不難發現美國的生產管理領域正在發生一場巨大變革。長達30年占據會議中心議題的MRP的光環正迅速褪去,約束管理、TOC(Constraint Management)等之前聞所未聞的關鍵詞成為演講的新寵,而且這些演講會的現場常常座無虛席、人氣高漲。其中,TOC約束理論的創始人艾利?高德拉特博士發表的演講在一個能容納近500人的大會議室舉辦,前來聽講的觀眾濟濟一堂,場面盛況空前。由此可知TOC在美國生產管理業者中引起的轟動。

  TOC(Theory of Constraints,約束理論)是以色列物理學家艾利?高德拉特博士在20多年前開創的系統改善方法論。它由兩個因素構成:一個是以生產排程為中心的生產改善方法;另一個是以變化為目的,被稱為思維流程(TP)的分析和解決問題的工具。這些方法在實踐中被證明效果驚人,企業生產獲得顯著改善,但現階段僅僅受到以APICS等專家集團為中心的群體關注。

  今后,TOC約束理論將在美國制造業進一步被推廣和普及,無疑將成為美國制造業復興的秘密武器。但迄今為止,與TOC理論相關的資料和信息在日本還很少。原因之一是在世界范圍內推廣普及TOC約束理論的暢銷企業管理小說《目標》的日文版還沒有推出。而在美國,即使有人沒聽說過TOC一詞,但人們大多都讀過《目標》一書。所以,認識TOC約束理論,對日本企業來說非常重要。

  TOC與日本企業

  TOC真的是一種對日本企業有用的方法嗎?筆者的回答是YES。如果用一句話來概括,TOC就是以整體最優化為目的的核心方法。日本人最大的特點是專注的工作精神和關注細節。因此,把系統看成一個整體,從整體出發抓住核心,通過核心環節達到整體最優化不是日本人的強項。如果讀者通過閱讀本書對TOC產生興趣,并將其中的一部分應用到所在企業的生產改善活動中,筆者將感到由衷的欣慰。

  TOC是什么TOC的形成歷史

  生產排程的問題點

  TOC的出發點是生產排程問題,這是一個讓生產系統相關人員長年困擾的問題。對于今天的生產系統影響最大的當屬MRP(Material Requirement Planning,物料需求計劃)原理。MRP是以產品結構和零部件需求等物資需求計劃為基礎,確定生產計劃整體發展方向的一種實用技術。

  但是,MRP的生產排程是根據顧客訂單和市場需求預測制訂產品的標準生產計劃,而生產提前期是根據提前確定的固定值制訂生產計劃,不考慮當前生產工序的實際負荷,即所謂的無限產能。

  此后,很多MRP在原先的基礎上增加了負荷計劃功能。但是,這僅僅意味著生產負荷超載,若想實現負荷平衡,制訂可行的生產計劃,只能依靠人工來完成。但是,通過增派人手實現負荷平衡的同時,面對復雜的生產線,生產排程作業變得愈發困難,結果只能根據個人的感覺和經驗進行。

  為了解決上述問題,從20世紀70年代起,一種被稱為有限產能的生產排程法開始在業界流行。很多生產排程軟件相繼開發成功,但是,沒有一個系統被證實有效并在實際中推廣應用。結果,現實是在很多引進MRP的企業里,生產排程主要由熟悉生產的專業生產管理負責人或生產部門的管理者根據個人經驗和感覺進行。在這種背景下,TOC的前身OPT(Optimized Production Technology,最優生產技術)一種新的生產排程系統應運而生。

  高德拉特博士和OPT

  20世紀70年代后半期,在以色列大學從事物理學研究的艾利?高德拉特與一個經營一家工廠的朋友見面。朋友希望向他請教有關工廠生產排程方面的問題,于是,高德拉特把自己從物理學研究中掌握的觀點和知識大膽地用來解決朋友工廠面臨的生產排程問題,結果出人意料地好。從此,高德拉特開始正式投身研究與生產排程相關的問題,研究過程中還融入了一些自己對生產活動大膽新穎的見解,并以此為契機創立了一種具有劃時代意義的新的生產排程法。

  高德拉特為這種生產排程軟件起名叫OPT。他把OPT帶到美國,成立了一家名為Creative Out put的風險投資公司,并親自擔任這家公司的董事長。盡管一套OPT軟件的售價高達40萬美元,但引進這套系統的工廠產能大幅提升,生產提前期明顯縮短。不久就在業界引起巨大轟動。但是,高德拉特博士一直沒有公開OPT軟件的具體算法邏輯,軟件開發工作全部在以色列進行。這一點與MRP推出時,其工作原理全部公開的方式完全不同。因此,生產管理領域的專家們以OPT的工作原理不明為由,企圖對這個軟件采取無視的態度。但現實是引進OPT軟件的大型企業經營效益顯著改善,使這些人無法回避這個問題。Creative Out put公司迅速發展壯大,高德拉特博士的名字開始廣為人知。

  但是,博士對OPT推廣的基礎并不滿意。那些引進OPT的企業,其經營效益都迅速提高,但是沒有人知道OPT軟件幕后的算法邏輯。于是,高德拉特產生了寫一本書來解釋OPT基本工作原理的想法。這個想法起初幾乎遭到所有人的反對。不管是CreativeOutput公司的員工、參與執筆的小說家,還是出版社,所有人都勸說博士放棄出版的念頭,他們質疑有人會愿意讀一部描寫企業管理的小說。但是,頂著周圍強烈的反對聲,高德拉特博士毅然與小說家聯手以小說體裁寫了一本叫《目標》的小說。

  《目標》的主人公是一個叫羅哥(Alex Rogo)的機械設備廠廠長。一天,頂頭上司告訴他,如果不能在三個月內將企業轉虧為盈,就要關掉他的工廠。此時,一個意外的機會,陷入困境的羅哥與大學時代教授他物理學的教授在機場候機室相遇。聊天時,教授一點一點把與企業改善相關的方法和建議告訴了羅哥。羅哥隨即召集部下集思廣益,改變現行的管理制度。經過一次又一次的失敗,羅哥終于突破瓶頸,在短短三個月內使企業產能顯著提升、存貨減少,大幅改善交期,成功地避免了企業關停的命運

  當《目標》成為暢銷書

  與人們之前的預測完全相反,《目標》一書一經問世,立刻引起世人的廣泛關注,并榮登暢銷書榜首。原因是這本書大膽借用小說的通俗筆法,以簡單易懂的方式闡述了OPT背后的重要工作原理。該原理是高德拉特博士對企業生產活動敏銳獨到的洞察的體現,結果,這本書在全球銷量高達200多萬冊,直到現在依然人氣不減,成為一本獲得空前好評的生產管理讀本。

  當然,《目標》順理成章地成為Creative Out put公司又一個重量級促銷工具。之前對這本小說不看好的員工們開始帶著這本書奔走于客戶之間。但是,一個讓高德拉特博士意外的問題很快接踵而至。

  從軟件到思想方法

  《目標》出版后不久,信件如雪片般飛來。很多讀者在信上說:《目標》故事中登場人物的遭遇幾乎和自己在現實中碰到的一模一樣,有人甚至懷疑這本書是以自己的工廠為藍本寫的。有的讀者還在信上告訴博士:看到這本書后,用書中描述的方法對企業進行改善,結果真的讓企業脫胎換骨,效果驚人。

  不引進OPT軟件,企業經營效益怎么會改善?博士帶著疑問前往這些工廠探尋,發現情況分毫不差。這個事實深深地觸動了他。與花費40萬美元引進昂貴的OPT軟件相比,只要買下一本價值20美元的小說,按書中的內容實施,就能取得效果。起初博士怎么也不肯相信,不久,他終于發現了其中的奧秘。

  實際上,OPT幕后的工作原理與傳統經管理論之間存在對立面,所以,引進OPT時,如果企業經管人員不了解OPT背后的算法邏輯,也不改變既有評價體系和成本管理制度,就會出現倒退的情況。但是,在大多數引進OPT的企業中,人們把所有精力都集中在引進軟件上,而企業高層和管理者的思維模式,即思想方法被忽視了。很多引進OPT的企業最初按照OPT的算法邏輯制訂生產計劃,企業收益取得戲劇化的改善。但是,因為用戶不了解OPT的工作原理,不久,就開始導入軟件之前的習慣,即自作主張地對OPT進行改頭換面,這導致軟件實施的效果倒退。

  發現這個簡單的問題對博士來說是一個巨大打擊,這令他左右為難。因為他自己寫的小說卻證明了他歷盡艱辛創立的軟件沒有價值。從Creative Ou tput公司董事長的立場來說,OPT軟件必須繼續銷售,但是他的良心又不允許他這么做。

  終于,高德拉特博士徹底喪失了繼續銷售OPT的自信,他主動辭去Creative Out put公司董事長一職,以他父親的名字命名,新創辦了一家AvrahamY.GoldrattInstitute(簡稱AGI)公司。這家公司的目的是進一步發展OPT背后與生產理念相關的新變化,并致力于在世界范圍內宣傳推廣。

  高德拉特博士將OPT軟件背后的思維方式命名為TOC(Theory of Constraints:中文譯為約束理論)。這是因為OPT排程法著眼于工廠的瓶頸工序,即生產的制約因素。此后,博士又在TOC排程法的基礎上,進一步開發了對約束環節集中進行改善的方法。這就是后文將講到的生產改善五步驟。

  另外,博士認為現在企業廣泛采用的標準成本系統以及在此基礎上建立的生產部門評價指標會阻礙TOC的實際應用,因此提出有效產出會計的新概念。

  思維流程的開發

  在積極推動上述活動的過程中,高德拉特博士又發現了新問題。第一,推動TOC生產改善方法時,作為決策的制約因素往往成為大的阻礙。改變這些決策,則意味著多部門之間將因為更加復雜的問題產生更多的沖突,從而導致狀況停滯不前。

  第二,即使通過TOC生產改善方法提高了產能,相應的企業銷售情況卻不盡人意。當這種情況變得越來越糟時,生產部門將不可避免地面臨裁員。但是,一旦裁員開始,已經在這些部門付諸實施的生產改善活動將前功盡棄。連曾經推動改善的部門也淪為犧牲品,結果陷入最糟的境地。對此,高德拉特深感在生產部門實施改善的同時,必須同時設法擴大市場的必要性。

  在這個背景下,一種被稱為思維流程(Thinking Process,即TP)的新方法誕生了。思維流程以處于對立面的根深蒂固的復雜問題為對象,提出非妥協性的突破方案,是一種在實踐中應用的系統化方法。

  從20世紀80年代后期,高德拉特博士著手開發思維流程時開始,到1994年出版解釋該理論的小說《絕不是靠運氣》為止。終于,TOC的有效性和可信性開始被人們廣泛接受,這種新方法除了用于解決制造業市場和決策制約等生產以外的問題,還用于解決服務業和軍隊等廣泛領域的各種問題。

  通過APICS協會推廣普及

  至此,TOC通過《目標》和《絕不是靠運氣》等小說開始廣為人知。另外,更多與TOC相關的知識通過高德拉特博士創辦的AGI公司以及各種衍生的TOC中心等幾家專業機構、學術平臺和咨詢師等面向大眾推廣傳播。現在,與生產管理和生產系統相關的普通教輔書中還沒有與TOC相關的內容。

  但是,從20世紀90年代開始,美國生產及庫存管理協會(APICS協會)中的一些有識之士開始致力于向大眾普及和推廣TOC理論。APICS還為此專門成立了一個叫制約因素管理(constraints management)的專門研究小組,從1995年開始在每年春季召開年會。

  至此,繼20世紀70年代TOC理論創立,經過20多年漫長的歲月,TOC終于躋身世界著名管理理論之列。可以說,在這一點上,TOC與誕生之初在很短時間內就得到普遍推廣應用的MRP有著巨大的不同。

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